森鹰10年以上老员工股东会议于7月5日在哈尔滨总部培训教室胜利召开。会议上董事长边书平回顾了企业的成长历程，并详细解读了最新推出的“10年以上老员工股东持股政策”（以下简称新政策）。新政策涉及到38位老员工股东，他们在森鹰的平均工龄为15.5年，在公司的各个岗位上发挥着重要的基石作用。新政策的主要内容为：10年以上老员工股东，无论你是花钱购买的股票，还是老边赠送的，都永远是你的了，可以转让可以继承；也有两个小条件，在职期间不要贪腐，离职后不与森鹰为敌。新政策的推出旨在激励这些老员工股东，使大家与企业的关系更为紧密，目标一致，在公司的管理中发挥更大的作用，最终实现企业与员工的双赢。

会上，制造中心总经理赵国才阐述了关于新老员工的定义，引发了与会者的共鸣。他说，对于组织而言，“新人、老人”的判定标准不应局限于“时间”这一要素，更多的要看能否“突破自我，勇于创新”！只要你能持久地跟随组织不断学习，不断更新，走出舒适区，经过磨练区的淬炼，进入成长区；只要你能引领自己不断创新不断更新，你就是“新人”。反之，如果你固步自封，不能走出舒适区，不能突破自己，甚至阻碍公司成长，你就是“老人”。边老师也阐述了“森鹰同创俱乐部计划”的内容和意义，并表示新员工如同公司的新鲜血液，为企业注入了活力，带来了新的景象；老员工是企业文化和发展的基石，发挥着不可替代的作用。新老员工应该形成合力，共同推动企业成长。以下为边老师的演讲全文——

(图片来源：森鹰铝包木窗供稿，侵删)

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森鹰走过了20年，现在进入了第2个20年。老员工股东有50名，满10年以上的是38名。其中工龄最长的是老邵，至今已有24.5年，1995年1月1日入职。我常和他开玩笑说你元旦还要赚钱。王颖的工龄是23.5年，谭队的工龄是21年，这三位都属于森鹰前员工，其余35位属于森鹰后员工，平均工龄是15.468年。今天的大会是关于10年以上老员工股东持股政策的大会。

森鹰20年，我把它分成两个阶段。第一个阶段是前10年，也就是1999~2008。这10年我觉得森鹰是既无聚焦，也无定位。虽然我们创立之初就确立了“三不”原则：不做铝窗，不做塑窗，不做门，看起来很聚焦；但事实上我们的产品线涵盖了德式、意大利式、美式、中式、西班牙式、英式等各种风格产品，我们想做出一个木窗博物馆。这是我们的第一个10年，这10年效益并不好，现金流也不好；但是增长率很高。从1999年的700万到2008年的1.7亿，平均复合增长率是35.57%。2004~2006年，是我逃脱的三年。2007年我回到公司开始整理整顿，但用力过猛，导致800人的队伍在一个多月时间里减员200人，每天都有十几二十个人离职。幸亏当时的人资总监招聘能力很强，不断地补充人力缺口。那时社会上流传着“森鹰要完了”的说法。

2008年，美国次贷危机引发了一场全球性的经济危机，那一年我在股票市场上亏损了9000多万。有一天，我们的第二大股东摆大宴请我吃饭。他说，你答应过我3块钱要收森鹰的股票 ，这句话还算数不？当时他是听信了社会上那些关于森鹰不太好的传言，然后就摆宴要求退股。我说，算数！我那时候很焦虑，东挪西凑，卖了上海的房产，终于把这些缺口堵上了。2008年真是一言难尽，经济危机，员工“大逃亡”，股票大跌，股东退股。即使面对这样的情况，我对森鹰其实还是很有底的。因为经过2007年的整理整顿，到2008年，我们的“身体”已经很结实了，而且我们回款还是很好的。于是我们2008年还花了近千万翻新了车间地面、厂房的道路和办公楼的装修。当时有传闻说，老边把森鹰卖了3个亿，然后跑了。有人说，不能！还在装修呢！他们说，那是为了装得漂亮一点 ，卖一个好价钱，然后再跑。总之，什么声音都有，这就是我们的第一个10年，在座的38位老员工股东都经历了这个过程，而且没有背离我。

我很感激大家。我想，我应该对这些老员工股东有个交代了。

(图片来源：森鹰铝包木窗供稿，侵删)

森鹰第二个10年就进入了比较平稳的发展阶段，从2008年的1.7亿做到了2018年的7.93亿，平均复合增长率是16.65%。在这十年中，我们经历了三个重大改变。第一个改变，2011年的战略蜕变——放弃、聚焦、定位。我们放弃了除德式窗系统以外的全部产品，聚焦到了德式铝包木窗，定位到了被动式窗。第二个改变，2015年我们开始进行营销转型——由主要做工程，转为工程和零售并重。第三个改变，从2017年10月31日上市失败一直到现在，我们经历了20个月的组织变革，而且这场组织变革我们还要持续下去。现在我们已经看到了组织变革从里到外给团队带来的变化。经历了这三个改变，公司有了相当的经济基础和品牌积淀，变得越来越有希望。所以今天召集大家开这个会，就是想说说与大家持有股份相关的新政策。

2002年森鹰就开始有股票，只是那时候我自己都不看好森鹰，不可能让大家从兜里掏现金来持有股票。怎么办呢？那就赠送。老邱、老邵、大师，李珂，勇哥，老那，张丹，才哥还有一些已经离开的老同事，都是早期的受赠者。但是赠送的股票，你离开公司就必须收回，这是合理的条款。到了2010年，我们有一点实力了，就萌生了上市的想法。当时每股的净资产在6、7元左右，向大家出售的价格第一批是4元钱，第二批是5元钱。为什么让大家花钱购买？因为除了分红以外，我们还给10%的利息。在2011年之前只有少数人有股票，从2012年开始很多骨干员工进入，平均每年每股能分到5毛钱。什么概念呢？就是10%。把一笔钱存到银行能给10%也还算可以的。但如果你离职，不可能把股票带走；否则森鹰早就黄掉了。华为的股票也是带不走的，一旦离职都按净资产收回。我们不敢给大家按净资产收回，因为大家对公司的发展信心不足，万一亏损了怎么办？比方说离职的时候净资产剩2块钱了。虽然在职的时候是分了几年红，但买的时候是5元，走的时候只有2元，那你不就亏了吗？所以我们经过研究，决定给10%的分红，再给10%的利息，一共就是20%。20%的收益还是很不错的。但现在我们的净资产增长要比每年给10%利息大得多了。在这种情况下，公司其实是在占我们投资者的便宜。大家心里都有一本账，都会觉得吃亏了。但当时提出10%的方案是从对员工有保证的角度出发的。现在企业发展比预想的好，那么我们是不是也不能去占员工的便宜呢？这是我现在思考的问题。

(图片来源：森鹰铝包木窗供稿，侵删)

曾经在上市上会之前，我答应过大家：如果你们在上市之前离开森鹰，对不起，我送给你的股份，你要拿回来，你买的股份按10%的利息收回；但是如果森鹰上市了，股票就是你们的了，愿意卖掉还是留着都是你们自己的事情。当时是给了大家口头承诺的，我记得十分清楚。但是有趣的是，2017年10月31日，上会6家，否了4家，森鹰就在4家之内。其实我们完全有理由把上会的时间提前到2017年4～5月的，那个时间段过会成功率是93%；而到了10月8日以后新的发改委是宁可错杀一千，不能放过一个，过会率不足50%。你如果有信心，半年以后可以再战。我支持证监会的想法，有点瑕疵就拿下，半年以后你再来，如果是好企业就不会担心过会问题。那时的我还没有意识到，上市的成功可能就是森鹰走向衰落的开始。从这个角度看，森鹰没上市真的是一种天大的幸运。我真的不是在自我安慰，我是真的这样想的。

这次上会失败，我得到的最重要信息就是：在证监会委员们的眼中，森鹰就是一般般，这给了我很大的刺激，引发我反思。我们自己认为森鹰好得不得了，连辅导我们上市的深圳会计师事务所总监都说，“森鹰上市不通过，天理难容。因为这是我遇到的一个实实在在、扎扎实实，数据真实的公司。”他已经被我们＊＊了，但是他说了不算。于是，从2017年11月10日，我们就开始组织变革，实行绩效沟通与考核、年度ABC评价，包括森鹰同创俱乐部等等举措的出台，目的就是要释放我们团队的活力和积极性，一面是严格，一面是活跃，激发大家的创造性，这是我们组织变革的缘由和过程。

从2017年11月10日到现在正好是20个月。这20个月当中，我一直在整理股权。在2015年12月30日封盘时，员工股东有70人，现在是50人。大多数都是按原协议退出的。赠送的退回来，花钱买的按10%利息收回。个别人超出了这个比例，因为我认为他们的贡献是大的，历史是久远的，持股数量也是多的。到今天，我觉得该给剩下的老员工股东一个交代了，于是提出了一个新政策：无论你是花钱买的，还是我赠送的，从今天开始，都永远是你的了，可以转让可以继承；但是我给大家提两个小要求。一是大家在职期间不要贪腐。这对大家是一个纪律，一个要求，一个制度，其实也是一种祝福。因为在这个世界上是有道存在的；这个世界有看得见的东西，也有看不见的东西；这世界有时不能用我们的智商和逻辑去猜测判断。道德经23章有一句话，“同于道者，道亦乐得之；同于德者，德亦乐得之；同于失者，失亦乐得之。”什么意思呢？就是你跟着道走，道就乐于得到你。“道”代表正确、真理。你要是跟着德走，德就乐于得到你，“德”是从“道”而来，“道生之德畜之”，道是产生万物的，德是养育万物的。说到德，觉得很惭愧，你们管我叫边老师，从知识的角度，我也许还算半个够格；但要从德的角度，我就亏欠的太多了。但如果你和“失”在一起，就是和不好的东西在一起，“失”就总是拽着你。道德经79章最后一句，“天道无亲，常与善人”，上天从来不是对你亲一点，对他疏一点，但上天是眷顾顺应天道之人的。我们不贪不腐，就是顺应天道。道德经59章讲吝啬的“啬”，我之前把它理解为收藏、勤俭，最近又对它有了新的认识，就是守道。“治人事天莫若啬。夫唯啬，是谓早服。早服谓之重积德，重积德则无不克，无不克则莫知其极。莫知其极，可以有国。有国之母，可以长久。”这段话什么意思呢？治理社会，侍奉上天靠什么？依靠守道和收敛，并且要早早地按照天道去行动。这样你就可以积德，你就没有什么困难不能攻克，你就能承担治理国家的责任，有了治理国家的原则和方法，国家就可以长长久久。反过来说，你想长长久久，就得重积德，就得服从天道，就得“啬”，这是人要穷尽一生去寻找和发现的过程。

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美国《＊＊＊＊＊》评选出的人间十大奢侈品里，包括生命的觉悟、安稳而平和的睡眠、身体健康，内心富有等等，没有一个是和钱有关系的。钱很重要，但真的不是最重要的。只要大家不贪不腐，我相信钱会来追赶我们的。第二条是别与森鹰为敌。只要你遵守这两条，即使离开公司，股票也是你的，可以分红，可以传承。当然，这两条要求对我个人也有效。如果我贪腐，或者与森鹰为敌，那我愿意把股票全部奉献给希望工程。所以，从现在开始，我们在同一个起跑线上。我们在一起完全是打开的，一起为森鹰去奋斗，去努力。我想，今天我的收获是最大的，因为我一下子收获了38位战略合伙人。

在这里，我要特别强调协议书里标注的一条：老边本人或公司，不承诺在任何时间，以任何价格收购大家的股票。这是因为：第一，我不想让你们卖，我希望你们坚定持有，传承给你们的孩子。第二，我已经有很多股票了，我也不想买，公司和我都不想占你们的便宜。你们之间互相买卖，我原则上不管；但想告诉大家的是，不听老人言吃亏在眼前。不要总想着房产很重要，无股票不富，你们要持一点森鹰的股票，不要总想着换成现金，现金拿到手里是在不断贬值的。有一位公司老股东，非常值得敬佩，那就是老邱。老邱转做代理商的时候带走了60万股，后来他自己4块钱又增资了20万股，在网上又买了1万股，共81万股。他从来不听信传言，森鹰最近又发生什么事了，老边最近好还是不好，然后琢磨这股票卖还是不卖，他没有这个想法，始终坚定持有不动摇。从现在开始未来的5年，我觉得森鹰具备每股分红1块钱现金的能力，那么老邱每年分81万，收益也算不错，更何况森鹰的净资产还在不断增加之中。老邱是一个智者，他没有只关注老边的缺点，他更多看到的是老边还有优点和企业的成长趋势。

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△ 2017年年会上，边老师为邱总颁发优秀经销商奖项

我们这38位老八路，也不要轻易卖掉这个股票，哪怕只有1万股。大家要意识到这个股票跟森鹰同创俱乐部股权激励计划不是一回事。虽然二者的分红是完全一样的，但森鹰同创俱乐部计划规定离职时持有的股权必须返还公司，没有任何理由和例外。因为公司的股票总数是不变的，离开的员工如果把股票都带走了，公司还拿什么去激励后来的奋斗者呢？我们今天针对10年以上的老员工股东推出这一新政策是对老员工股东的承认，是承认历史；而森鹰同创俱乐部计划的推出是新时代的开始，是公司推行的大范围员工持股计划。森鹰同创俱乐部推出的是虚拟受限股权，大约囊括70～80%的职员类员工和10～20%的工人类员工，他们都有可能成为“同创俱乐部会员”。在职期间享有虚拟受限股的分红权，离职时按照净资产的增加值和持股年限等条件收回。森鹰同创俱乐部使森鹰更多的奋斗者由“打工者”向“创业者”的角色转变，激发组织的活力，可以用“共同奋斗、利益共生、普遍持股、普遍经营”十六个字来概括。

森鹰目前不想上市，而是以做好企业为目标。当然也不排除今后上市的可能性，未来的路谁也说不清。如果上市，你们手中股票的价值就会有一个戏剧化的表现，可能会大大满足我们的虚荣心，但我们也不要轻易卖掉。我们现在推行的森鹰同创俱乐部计划，就是希望把股价压得低低的，让我们的员工有能力购买。你的财宝在哪儿你的心就在哪儿。大部分员工都成为股东了，企业还能搞不好吗？

那么，假设森鹰不上市，森鹰的价值值多少？给大家看4组数据。第1组数据是1998年～2008年，我们从700万做到了1.7亿，平均复合增长率是37.57%。第二组数据是2009年～2018年，从1.7亿做到了7.93亿，平均复合增长率是16.65%, 接下来是第3个阶段，2019年～2028年，我们的目标是30亿，平均复合增长率就是14.23%。那么我们再说2029年～2038年，第4个10年。我们的目标是从30亿做到100亿，平均复合增长率是12.79%。对于定制门窗业来说，保持这样的增长比例应该算是比较保守的。只要我们在顺境中，保持克制不超速；在逆境中，竭力坚持不妥协；时刻保持头脑清醒，动作不变形。如果做到30亿，每股收益5块钱肯定没啥问题，按照10倍的市盈率，股价也在50元以上。如果做到100亿，股票价值保守估计也会达到150元。所以，如果你15元卖掉股票是不是太吃亏了呢？

森鹰已经走完了前20年的历程，依靠的就是两点：第一、战略正确，选择正确；第二、有你们这些老员工，踏踏实实，任劳任怨。在这前20年，是你们跟我混；但后20年，我要跟你们混了，因为今后就是员工的天下，我们要搭建一个共同创造共同创业的平台，释放每一位员工的能量。随着产品不断的同质化，仅凭创始人的个人魅力和能力，以及木窗业的机会，我们是走不完下一个20年的。我们必须激活每一位员工，并且在奋斗中要遵循“道”。最近我又把《选择卓越》这本书仔细阅读了一遍。书中第一条就讲了企业要有严明的纪律，纪律就是道，顺应大道，行于大道，不走捷径。道德经77章里说，“天之道，其犹张弓与！高者抑之，下者举之；有余者损之，不足者补之。”什么意思呢？就是说自然的规律，很像张弓射箭。弦拉高了就把它压低一些，低了就把它举高一些，拉得过满了就把它放松一些，拉得不足了就再补充一些力量。用圣经的话叫“合乎中道”。

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有这样一个真实的故事。1911年，阿蒙森和斯科特分别带领两支队伍去南极探险，结果一支队伍顺利返回，一支队伍全部牺牲。从准备工作上看，阿蒙森做得更充分。比如阿蒙森准备了4只温度计，而斯科特只带了一只，结果打碎了，无法使用；阿蒙森用狗拉雪橇，狗更适应在南极冰天雪地的气候里工作；斯科特用了矮种马，矮种马虽然有劲儿，但在南极一出汗身上就会结冰，最后都冻死了，只能用人来拉雪橇。但这两个队伍最大的差异就是：阿蒙森将探险队每日的行程控制在15英里到20英里之间。在风和日丽的时候不多走，以免精疲力尽，在恶劣天气时，也坚持前进，以保持速度。与之相对的，在天气好的时候，斯科特会让探险队全力以赴，加快前进步伐，而在天气不好的时候，则躲在帐篷里怨天尤人。我们做企业也要有纪律，好的时候不能任由其猛增长，不好的时候也要坚定的完成一定量的增长，坚持不懈偏执狂般的实现目标。

大家都知道创造性在企业里非常重要。其实好公司的创造性并不比普通公司的创造性更多，但是好公司的创造性都是经过一步一步验证的，先发射＊＊后发射炮弹，是基于实证主义的，而不是寄希望于某一个重大发明创造。就像我们的研发4步走，就像我们的流程改进，都是不断验证，小步快跑，沿着“道”去创新。最优秀的公司是10倍速公司，它的投资股东报酬率是股票市场普通公司的10倍以上。我们要想做一个10倍速公司，就是：走出龙江落地南京和发生组织变革。

第三点是具有建设性的焦虑，即使在繁荣时期也要保持具有建设性的焦虑，以便在风暴到来前作好充分准备。慎终如始，则无败事。我们要防范风险，但防范什么呢？首先要防范生死线风险。生死线风险是指那些会让企业倒闭或遭受重创的风险。第二要注意非对称风险，就是那些潜在负面影响大于潜在正面影响的风险。第三就是不可控风险，是指企业无力管理和控制的风险。最后还有时限风险，我们做什么都要有时间的限制。10倍速公司会把注意力放在目标上，但同时对于环境的变化也保持着高度警惕。我们要先拉远，再拉近。拉远看环境的变化，行业的变化；拉近看本企业的计划和目标。

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所以要想成为10倍速公司，我们要遵循这三条，严明的纪律，基于实证主义的创造性，以及具有建设性的焦虑。我们靠什么支撑这三条呢？第5级雄心。我们必须具有远大理想，必须有雄心，才能让我们的组织向着目标前进。比如说完成今年的任务量，以及新品研发。首先我们不要畏难，事情还没做呢，先想到一堆完不成的理由。我们必须想方设法去完成。

林林总总讲了许多，总结起来就是几句话：从今天开始，在座的各位就成为了森鹰的原始股东。森鹰如同一艘船，我们都在船上，我们的目的地和根本利益是一致的。我们都要全力以赴，循道前行，才能实现共赢。森鹰是一个非常有前途的企业，希望大家把持有森鹰的股票作为一份美好的珍藏；这样到你80岁的时候，每年都有超出想象的收获。谢谢大家！

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